Bir şirkette işler artıyor. Çalışanlar yetişemediklerinden söz ediyor. Bölüm yöneticisi yeni personel alınmasını istiyor. Ancak şirket yönetimi bu talebi hemen onaylamıyor.
Neden?
Çünkü bir işletmenin çalışan sayısını artırması, yalnızca boş bir pozisyonu doldurmak anlamına gelmiyor. Yeni çalışan, işletmenin üretim kapasitesini, hizmet kalitesini, maliyetlerini ve gelecekteki yükümlülüklerini etkileyen bir kararın parçası.
Peki şirketler gerçekten ne zaman yeni personel almaya ihtiyaç duyuyor? Bu kararı kim veriyor? Bir çalışan istihdam etmenin işletmeye toplam maliyeti nedir? İşverenler neden bazen eleman ararken bazen de mevcut çalışanlarla devam etmeyi tercih ediyor?
Bu araştırmada insan kaynakları kuruluşlarının yayımladığı planlama modellerini, Türkiye’deki işveren verilerini ve uluslararası araştırmaları inceleyerek personel alımının ekonomik ve yönetsel gerekçelerini açıklayacağız.
Amacımız işverenlerin kararlarını haklı veya haksız göstermek değil; bu kararların hangi bilgilere dayanması gerektiğini ve çalışanlar üzerindeki sonuçlarını anlamak.
1. İşletmeler Hangi Nedenlerle Yeni Personel Alır?
Bir şirketin personel ihtiyacının ortaya çıkmasının birden fazla nedeni olabilir.
En sık karşılaşılan durumları dört ana grupta inceleyebiliriz.
İş hacminin büyümesi
Bir işletmenin satışları, üretimi veya sunduğu hizmetlere olan talep arttığında mevcut çalışanların kapasitesi yetersiz kalabilir.
Örneğin aylık 5.000 sipariş hazırlayan bir e-ticaret işletmesinin sipariş sayısı 8.000’e yükseldiğinde paketleme, müşteri hizmetleri ve sevkiyat bölümlerindeki iş yükü de artabilir.
Ancak sipariş sayısındaki artış, çalışan ihtiyacının mutlaka aynı oranda artacağı anlamına gelmiyor.
İş süreçlerinin verimliliği, kullanılan teknoloji ve siparişlerin özellikleri de ihtiyaç duyulan personel sayısını etkiliyor.
İşten ayrılan çalışanın yerini doldurmak
Her işe alım şirketin büyüdüğünü göstermez.
Emeklilik, istifa, iş değiştirme veya başka nedenlerle ayrılan çalışanların yerine yeni personel alınabilir.
Bu tür işe alımlarda şirketin toplam çalışan sayısı değişmeyebilir.
İşgücü ekonomisinde yeni iş yaratılması ile mevcut işin başka bir çalışan tarafından üstlenilmesi arasındaki ayrım önemlidir.
2021 yılında Danimarka şirketleri üzerine yayımlanan bir ekonomik araştırma, çalışan ayrılıklarının ardından yeni iş ilanları açılabildiğini ve bunun ikame amaçlı işe alımlarla ilişkili olduğunu gösteriyor.
Dolayısıyla yayımlanan her yeni iş ilanını, ekonomide aynı miktarda yeni istihdam yaratıldığı şeklinde yorumlamak doğru değildir.
Yeni bir uzmanlık alanına ihtiyaç duyulması
Bazı işletmeler daha önce bulunmayan bir pozisyon oluşturabilir.
Örneğin geleneksel satış yöntemleriyle faaliyet gösteren bir şirketin e-ticarete başlaması, dijital pazarlama veya veri analizi becerilerine ihtiyaç doğurabilir.
Bu durumda önemli olan yalnızca yeni bir çalışan sayısı belirlemek değil, gerekli bilgi ve becerileri tanımlamaktır.
Geçici veya dönemsel iş yoğunluğu
Turizm, tarım, perakende ve bazı üretim alanlarında iş yoğunluğu yıl boyunca aynı seviyede gerçekleşmez.
Örneğin turizm işletmeleri yaz döneminde daha fazla personel ihtiyacı duyabilir. Perakende işletmelerinde belirli kampanya dönemlerinde sipariş yoğunluğu artabilir.
Böyle durumlarda işletmenin kalıcı bir pozisyon oluşturmak yerine dönemsel kapasite ihtiyacını değerlendirmesi mümkündür.
Ancak seçilen çalışma modeli, yürürlükteki iş mevzuatına ve çalışanların yasal haklarına uygun olmalıdır.
2. Personel İhtiyacı Bilimsel Olarak Nasıl Belirlenir?
İnsan kaynakları yönetiminde bu süreç işgücü planlaması (workforce planning) olarak adlandırılır.
CIPD’nin 2025 yılında yayımladığı personel planlama rehberine göre işgücü planlaması, işletmenin ihtiyaç duyduğu işgücü ile mevcut insan kaynağını karşılaştırarak gelecekte oluşabilecek eksikliklerin belirlenmesidir.
Burada yalnızca çalışan sayısı değil, çalışanların bilgi, beceri ve yetkinlikleri de değerlendirilir.
CIPD’nin altı aşamalı işgücü planlama modeli
CIPD’nin stratejik işgücü planlama yaklaşımı altı temel aşamadan oluşuyor.
1. Mevcut durumu belirlemek
İşletmenin faaliyetleri, organizasyon yapısı, ekonomik koşulları ve geleceğe ilişkin planları incelenir.
2. Mevcut işgücünü analiz etmek
Kaç çalışanın bulunduğu, hangi becerilere sahip oldukları, hangi görevleri yerine getirdikleri ve olası personel ayrılıkları değerlendirilir.
3. Gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etmek
İş hacmindeki değişimler, yeni yatırımlar, teknolojik dönüşüm ve beklenen faaliyet artışları dikkate alınır.
4. Mevcut durum ile ihtiyaç arasındaki farkı belirlemek
İşletmenin hangi alanlarda personel veya beceri eksikliği bulunduğu ortaya konur.
5. Çözüm planı hazırlamak
Yeni çalışan alma, mevcut personeli eğitme, görev dağılımını değiştirme veya süreçleri yeniden düzenleme gibi seçenekler değerlendirilir.
6. Planı uygulamak ve sonuçları izlemek
Belirlenen yöntemler uygulanır. İşletmenin hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı kontrol edilir.
Bu modelin önemli özelliği, personel alımını otomatik bir karar olarak görmemesidir.
Önce işin gerektirdiği kaynaklar belirlenir, ardından bu ihtiyacın hangi yöntemle karşılanacağı değerlendirilir.
3. Bir Şirket Kaç Çalışana İhtiyaç Duyduğunu Nasıl Hesaplar?
İşletmelerin personel ihtiyacını belirlemek için kullanabilecekleri yöntemlerden biri iş yükü analizidir.
Temel yaklaşım, yapılması gereken işin toplam süresi ile mevcut çalışanların kullanılabilir kapasitesinin karşılaştırılmasıdır.
Bir örnek üzerinden inceleyelim.
Örnek: Bir e-ticaret işletmesinin personel ihtiyacı
Bir şirketin müşteri hizmetleri bölümünde üç çalışan bulunduğunu düşünelim.
Yeni siparişler ve müşteri talepleri nedeniyle bölümde her ay 480 saatlik ek iş yükü oluştuğunu varsayalım.
Şirketin kendi iş ölçümlerine göre bir çalışanın ayda 120 saatlik etkin iş kapasitesi sağlayabildiğini kabul edelim.
Bu durumda hesaplama şöyle yapılabilir:
480 saat ek iş yükü ÷ 120 saat etkin kapasite = 4 çalışanlık ek işgücü gereksinimi
Ancak şirketin başka bölümlerindeki mevcut çalışanlardan üçünün bu faaliyetler için görevlendirilebilecek uygun kapasitesi bulunduğunu varsayalım.
Bu durumda yeni işe alınması düşünülebilecek personel sayısı bire düşebilir.
Bu örnek tamamen temsili olup gerçek bir işletmeden alınmış veri değildir. Ayrıca 120 saatlik etkin kapasite, yasal aylık çalışma süresini değil; işletmenin bu görev için hesapladığı verimli çalışma zamanını temsil eder.
Gerçek işletmelerde ihtiyaç hesabı daha karmaşık olabilir.
İşin zorluk derecesi, çalışanların becerileri, hizmet kalitesi, bekleme süreleri, fazla çalışma, dinlenme süreleri ve beklenmeyen iş yoğunluğu gibi faktörler değerlendirmeye dahil edilmelidir.
Özellikle güvenlik ve hizmet kalitesi açısından gerekli asgari personel düzeylerinin bulunduğu işlerde yalnızca ortalama iş yüküne dayanmak yeterli değildir.
4. Yeni Çalışan Alma Kararını Şirkette Kim Verir?
Bu sorunun yanıtı işletmenin büyüklüğüne ve yönetim yapısına göre değişir.
Küçük işletmelerde personel alımına çoğu zaman doğrudan işletme sahibi karar verebilir.
Kurumsal işletmelerde ise karar birden fazla bölümün katılımıyla alınabilir.
Bölüm yöneticisinin rolü
Bölüm yöneticisi, ek personel ihtiyacını genellikle iş yükü, hizmet kalitesi veya üretim hedefleri üzerinden ortaya koyar.
Örneğin bir üretim müdürü, yeni siparişlerin mevcut personelle zamanında yetiştirilemeyeceğini belirtebilir.
İnsan kaynaklarının rolü
İnsan kaynakları birimi, işletmenin personel planını, mevcut çalışanları ve yeni pozisyonun gerektirdiği özellikleri inceler.
Yeni personel ihtiyacının mevcut çalışanların geliştirilmesiyle karşılanıp karşılanamayacağı da değerlendirilebilir.
Finans bölümünün rolü
Finans yönetimi, yeni çalışan istihdamının bütçeye ve işletmenin nakit akışına etkisini değerlendirir.
Ödenecek ücretler, işveren yükümlülükleri ve diğer giderlerin sürdürülebilir olup olmadığı incelenir.
Üst yönetimin rolü
Büyük ve kurumsal işletmelerde belirli pozisyonların açılması veya işe alım bütçesinin onaylanması üst yönetimin yetkisinde olabilir.
Bu nedenle bir bölümün yeni çalışan istemesi, şirketin mutlaka o pozisyonu açacağı anlamına gelmez.
5. Bir Çalışanı İşe Almanın Şirkete Gerçek Maliyeti Nedir?
İşe alım kararlarının önemli unsurlarından biri maliyettir.
Ancak çalışan maliyetini yalnızca eline geçen net ücret üzerinden hesaplamak doğru değildir.
Bir şirketin personel istihdam ederken karşılaşabileceği giderler arasında brüt ücret, işveren sigorta primleri, işe alım işlemleri, eğitim, ekipman ve işin niteliğine bağlı diğer yükümlülükler bulunur.
Türkiye’de 2026 yılı için resmî maliyet örneği
Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının 2026 yılı asgari ücret hesaplamasına göre aylık tutarlar şöyledir:
| Ücret ve maliyet kalemi | Aylık tutar |
|---|---|
| Net asgari ücret | 28.075,50 TL |
| Brüt asgari ücret | 33.030,00 TL |
| İşverene toplam maliyet — imalat sektörü, 5 puan prim indirimiyle | 39.223,13 TL |
| İşverene toplam maliyet — diğer sektörler, 2 puan prim indirimiyle | 40.214,03 TL |
| İşverene toplam maliyet — prim indirimi olmadan | 40.874,63 TL |
Bu rakamlar 1 Ocak–31 Aralık 2026 dönemi için yayımlanan resmî hesaplamalardır. Gerçek bir işyerindeki maliyetler, yararlanılan teşviklere ve çalışma koşullarına göre değişebilir.
Tablodaki tutarlar her işverenin çalışan başına nihai toplam giderini göstermiyor. Yemek, ulaşım, ekipman, eğitim ve diğer işyeri giderleri ilgili koşullarda ayrıca ortaya çıkabilir.
İşe alım sürecinin de bir maliyeti var
Bir pozisyonun ilan edilmesi, adayların değerlendirilmesi, mülakatların yapılması ve işe başlatma işlemleri zaman ve kaynak gerektirir.
SHRM’nin 2025 yılında ABD’deki insan kaynakları profesyonelleriyle yürüttüğü araştırmaya göre, işe alım başına ortalama maliyet yönetici olmayan pozisyonlarda 5.475 ABD doları, üst düzey yönetici pozisyonlarında ise 35.879 ABD doları olarak raporlandı.
Araştırmaya 2.371 SHRM üyesi katıldı. Araştırmanın kapsamı ABD ile sınırlıdır ve sonuçları Türkiye’deki ortalama işe alım maliyetleri gibi kullanılamaz.
Bu rakamlar çalışanların yıllık ücretini değil, işe alım sürecinin hesaplanan maliyetini ifade ediyor.
Maliyet hesaplamalarında önemli bir diğer konu, yeni çalışanın işletmeye sağlayacağı katkıdır.
Bir çalışan işletmenin üretim miktarını artırabilir, işlerin gecikmesini önleyebilir, hizmet kalitesini iyileştirebilir veya mevcut personelin üzerindeki iş yükünü azaltabilir.
Bu katkıların tamamı her zaman doğrudan satış geliri olarak ölçülemez.
Dolayısıyla yeni çalışan istihdamının ekonomik değerini yalnızca maaş ve kısa dönemli satış rakamları üzerinden değerlendirmek eksik kalabilir.
6. İşverenler Yeni Personel Almak Yerine Hangi Seçenekleri Değerlendiriyor?
Bir işletmede ek işgücü ihtiyacının belirlenmesi, bu ihtiyacın mutlaka dışarıdan yeni bir çalışan alınarak karşılanacağı anlamına gelmiyor.
Şirketler farklı seçenekleri değerlendirebilir.
| Seçenek | İşletme açısından değerlendirme |
|---|---|
| Yeni personel almak | Ek kapasite ve ihtiyaç duyulan becerileri işletmeye kazandırmak |
| Mevcut çalışanları eğitmek | Kurum içindeki becerileri geliştirerek ihtiyacı karşılamak |
| Görev dağılımını yeniden düzenlemek | Mevcut işgücünden daha uygun biçimde yararlanmak |
| Teknoloji veya otomasyon kullanmak | Bazı görevlerin gerçekleştirilme biçimini değiştirmek |
| Dış kaynak kullanmak | Belirli faaliyetleri uygun sözleşmelerle başka bir kuruluştan temin etmek |
| Dönemsel işgücü planlamak | Geçici yoğunluğu mevzuata uygun çalışma modelleriyle karşılamak |
Bu seçeneklerin hiçbiri bütün işletmeler için her durumda en uygun çözüm değildir.
Örneğin mevcut çalışanların eğitilmesi bilgi ve beceri eksikliği için etkili olabilir. Ancak zaten yeterli sayıda personeli bulunmayan bir işletmenin ek iş yükünü yalnızca eğitimle karşılaması mümkün olmayabilir.
Aynı şekilde otomasyon yatırımı bazı görevleri kolaylaştırabilir; ancak yüksek yatırım maliyeti, bakım gereksinimleri veya değişen iş süreçleri nedeniyle her işletme için uygun olmayabilir.
Uluslararası araştırmalar ne söylüyor?
CIPD’nin Eylül 2026’da yayımladığı Birleşik Krallık odaklı Resourcing and Talent Planning raporuna göre araştırmaya katılan kuruluşların %48’i son bir yılda kendi bünyesindeki çalışanları geliştirmeye yönelik çabalarını artırdığını bildirdi.
Aynı araştırmada kuruluşların %29’u bazı işleri teknoloji ve otomasyonla değiştirdiğini belirtti.
Bu sonuçlar, işletmelerin personel ihtiyaçlarını yalnızca yeni çalışan alarak karşılamadıklarını gösteren örnekler sunuyor.
Ancak bunlar İngiltere’de araştırmaya katılan kuruluşların bildirdiği uygulamalardır; Türkiye’deki işletmeler için aynı oranların geçerli olduğu varsayılamaz.
OECD’nin 2024 tarihli Understanding Skill Gaps in Firms araştırması da şirketlerin beceri ihtiyaçlarına karşı eğitim, gelecekteki gereksinimleri tahmin etme ve hedefli işe alım gibi farklı yöntemler kullandığını inceliyor.
7. İşverenlerin Geleceğe İlişkin Personel Beklentileri Ne Kadar Güvenilir?
Şirketlerin işe alım kararlarında gelecekteki satış, üretim ve hizmet talebine ilişkin tahminler önem taşıyor.
Fakat geleceğe yönelik bir personel beklentisi, gerçekleşmiş istihdam artışı anlamına gelmiyor.
Bu ayrımı Türkiye’den gerçek bir araştırmayla açıklayabiliriz.
İŞKUR’un 2025 yılı istihdam beklentileri
İŞKUR’un 2025 İşgücü Piyasası Araştırması kapsamında işverenlere bir yıl sonraki istihdam beklentileri soruldu.
14 Nisan–16 Mayıs 2025 tarihlerinde yapılan araştırmada 90.214 işyeri ziyaret edildi ve yaklaşık 1,73 milyon işyerini temsil eden veriler üretildi.
Araştırmada, iki ve daha fazla çalışanı olan işyerlerinin Mayıs 2026 itibarıyla toplam istihdamda yaklaşık %5,1 oranında net artış beklediği hesaplandı.
Bu beklenti yaklaşık 880.655 kişilik net istihdam artışına karşılık geliyordu.
Ancak burada çok önemli bir ayrım var:
880.655 kişi, gerçekleşmiş ve doğrulanmış yeni istihdam sayısı değil; araştırma döneminde işverenlerin bildirdiği beklentilerden hesaplanan tahmindir.
Araştırmaya göre bazı sektörlerde istihdam artışı beklentileri daha yüksek, bazılarında ise daha sınırlıydı.
Bu durum, işletmelerin personel kararlarının sektörlere ve ekonomik beklentilere göre değiştiğini gösteriyor.
Talep artışı geçici mi, kalıcı mı?
2025 yılında yayımlanan Output Fluctuations and Firm Recruitment Effort adlı IZA araştırması, Danimarka şirketlerinin işe alım faaliyetleri ile üretim ve gelirlerindeki değişimler arasındaki ilişkiyi inceliyor.
Araştırmada kalıcı nitelikteki üretim artışlarının işe alım çabalarıyla daha güçlü ilişkili olduğu; geçici dalgalanmaların ise aynı düzeyde anlamlı bir ilişki göstermediği sonucuna ulaşıldı.
Bu çalışma gözlemsel verilere dayanan bir araştırma makalesidir. Sonuçlarının bütün ülkelerdeki ve bütün işletmelerdeki işe alım kararlarını aynı biçimde açıklayacağı söylenemez.
Bununla birlikte personel planlamasında önemli bir soruya işaret ediyor:
İşletmenin karşılaştığı ek iş yükü kalıcı bir büyümenin sonucu mu, yoksa geçici bir yoğunluk mu?
Bu ayrım, kalıcı istihdam kararlarının değerlendirilmesinde önem taşıyor.
8. Kurumsal Şirketlerde Personel Planlaması Her Zaman Sistematik mi?
Büyük şirketlerde işe alım kararlarının mutlaka kusursuz veya tamamen veriye dayalı olduğunu varsaymak doğru değil.
CIPD’nin 2026 yılı Birleşik Krallık araştırmasında kuruluşların %46’sının işe alımda hâlâ duruma göre şekillenen, sistematik olmayan yaklaşımlar kullandığı bildirildi.
Ayrıca araştırmaya katılan kuruluşların yalnızca %19’u işe alım süreçlerinin yatırım getirisini hesapladığını belirtti.
Bu oranlar, ölçüm ve planlama konusunda gelişmeye açık alanlar bulunduğunu gösteriyor.
Ancak tek başına bu sonuçlardan, geri kalan şirketlerin işe alım süreçlerinin başarısız olduğu veya çalışanlarını yanlış seçtiği sonucu çıkarılamaz.
Personel seçiminin niteliğini değerlendirmek için işe alınan çalışanların performansını, işe uyumunu, işten ayrılma oranlarını ve diğer sonuçları ayrıca incelemek gerekir.
Uluslararası araştırmaların önemli katkılarından biri, şirketlerin ilan ettiği insan kaynakları politikalarıyla ölçülebilen uygulama sonuçlarını birbirinden ayırmamıza yardımcı olmalarıdır.
9. Çalışan Açısından İşe Alım Kararları Ne Anlama Geliyor?
Bu makalenin ana perspektifi işveren olmakla birlikte, yeni personel kararlarının çalışanlar üzerindeki sonuçlarını da değerlendirmek gerekiyor.
Çünkü personel planlaması yalnızca işletmenin maliyet ve kapasite hesabı değildir.
Bir işyerinin çalışan sayısının yetersiz olması, mevcut personelin iş yükünü, hizmet kalitesini ve çalışma düzenini etkileyebilir.
Buna karşılık iş yükünün gerçek gereksinimler ölçülmeden değerlendirilmesi, işletmenin sürdürülebilir olmayan kadro kararları almasına da yol açabilir.
Mevcut çalışanların karşılaştığı durumlar
Bir bölümde personel ihtiyacı karşılanmadığında bazı çalışanlara daha fazla görev verilebilir.
Bu durumun çalışma süresi, dinlenme hakkı, fazla çalışma ve iş sağlığı güvenliği açısından sonuçları olabilir.
İşverenin verimlilik hedefleri, yürürlükteki yasal yükümlülüklerini ortadan kaldırmaz.
İş arayan adayların karşılaştığı durumlar
İşverenin bir pozisyonu açması, o pozisyonun mutlaka doldurulacağı anlamına gelmez.
Bütçe değişebilir, yatırım ertelenebilir veya işletme ihtiyacını farklı bir yöntemle karşılamaya karar verebilir.
Bu nedenle başvuruların sonuçlanmaması her zaman adayın kişisel yetersizliğiyle açıklanamaz.
Ancak bunun tersi de geçerlidir. Bir şirketin işe alım sürecini durdurması, mutlaka baştan hatalı bir planlama yaptığı anlamına gelmez; koşullar süreç içinde değişmiş olabilir.
İşveren açısından karar gerekçelerinin açıklanabilir olması, aday açısından ise başvurunun hangi aşamada bulunduğunun öğrenilebilmesi daha öngörülebilir bir süreç sağlayabilir.
Çalışan ve işveren iletişiminin ayrıntılarını araştırma dizimizin 17. makalesinde ayrıca inceleyeceğiz.
10. Personel Alımında Yapılan Başlıca Hatalar
Araştırmaları değerlendirdiğimizde, hem işletmelerin hem de iş arayanların karar süreçlerinde bazı hatalara açık olduklarını görüyoruz.
İşveren açısından
Personel ihtiyacını ölçmeden işe alım yapmak: İş yükü ve kapasite analizi yapılmadığında gereğinden fazla veya yanlış nitelikte personel alınması riski oluşabilir.
Geçici iş yoğunluğunu kalıcı kabul etmek: Kısa dönemli talep artışları, gelecekte sürdürülemeyebilecek istihdam kararlarına neden olabilir.
Yalnızca ücret maliyetine odaklanmak: Çalışanın bilgi, beceri, verimlilik ve hizmet kalitesine katkısı göz ardı edilebilir.
Mevcut çalışanların gelişim potansiyelini değerlendirmemek: Eğitim veya görev değişikliğiyle karşılanabilecek ihtiyaçlar doğrudan dışarıdan personel alımına yönlendirilebilir.
Bütçesi veya onayı kesinleşmemiş pozisyonları yeterince açıklamadan duyurmak: Bu durum adayların zaman kaybetmesine ve belirsizlik yaşamasına yol açabilir.
İş arayan açısından
Her personel alımını şirket büyümesi olarak yorumlamak: İşe alımın nedeni, çalışan ayrılığının yerine yeni personel bulunması da olabilir.
Bir iş ilanının mutlaka istihdamla sonuçlanacağını varsaymak: Şirketler değerlendirme sürecinde ihtiyaçlarını yeniden belirleyebilir.
Yalnızca kendi niteliklerine odaklanmak: Bir pozisyonun doldurulmasında adayın becerileri kadar şirketin bütçesi, zamanlaması ve iş gerekleri de rol oynayabilir.
Bu olası hataların sıklığı veya hangi tarafın daha fazla hata yaptığı hakkında genelleme yapmak için ayrıca karşılaştırmalı verilere ihtiyaç vardır.
11. Bir İşe Alım Kararının Başarısı Nasıl Ölçülmeli?
Yeni bir personelin işe başlamış olması, tek başına işe alım kararının başarılı olduğunu göstermiyor.
Başarıyı değerlendirmek için pozisyonun açılmasına neden olan ihtiyacın ne ölçüde karşılandığı incelenebilir.
Örneğin:
- Yeni personel alınmasıyla üretim veya hizmet kapasitesi nasıl değişti?
- İşlerin tamamlanma süresinde bir gelişme oldu mu?
- Mevcut çalışanların iş yükü ve çalışma düzeni nasıl etkilendi?
- Yeni çalışanın uyum ve eğitim süreci beklenen şekilde ilerledi mi?
- İşletmenin planlanan maliyetleriyle gerçekleşen maliyetler ne ölçüde örtüştü?
- Çalışanın işte kalması ve mesleki gelişimi açısından nasıl sonuçlar ortaya çıktı?
Bu ölçütlerin tamamı her pozisyon için aynı önem düzeyinde değildir.
Örneğin bir satış pozisyonunda müşteri ilişkileri ve satış performansı ön plana çıkabilirken bir bakım teknisyeninin katkısı arızaların azaltılması veya üretim sürekliliğiyle değerlendirilebilir.
Başarı ölçütlerinin işin gerçek gereklilikleriyle ilişkili olması gerekir.
Bu konu, dizimizin performans değerlendirme ve terfi süreçlerini inceleyecek 19. makalesinde ayrıntılı olarak ele alınacaktır.
12. Araştırmalardan Çıkan Sonuçlar
Personel alımı, işverenin bir çalışana ihtiyaç duyduğunu açıklamasından daha kapsamlı bir karar sürecidir.
CIPD’nin işgücü planlama modeli, işletmelerin öncelikle mevcut kapasiteyi ve gelecekteki ihtiyaçları belirlemesinin önemini ortaya koyuyor.
İŞKUR’un araştırmaları Türkiye’deki işletmelerin gelecek istihdam beklentilerinin sektör ve işletme büyüklüğüne göre değiştiğini gösteriyor.
SHRM’nin işe alım maliyetleri araştırması, yeni çalışan seçiminin ücret dışında da kaynak gerektirdiğini ortaya koyuyor.
OECD ve diğer uluslararası araştırmalar ise personel ihtiyacının yalnızca yeni çalışan alımıyla değil, mevcut becerilerin geliştirilmesi ve iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesiyle de karşılanabileceğini gösteriyor.
Bu bulguların ortak noktası, işe alımın plansız bir uygulama yerine işletmenin gerçek ihtiyaçlarına dayanan bir karar olması gerektiğidir.
Sonuç: Daha Fazla Çalışan mı, Doğru Planlanmış İşgücü mü?
Her işletmenin çalışan sayısını sürekli artırması gerekmez.
Bazı şirketler büyümek için yeni personele ihtiyaç duyabilir. Bazıları çalışanlarının becerilerini geliştirmeyi, bazıları da iş süreçlerini yeniden düzenlemeyi tercih edebilir.
Önemli olan, bu seçeneklerin işin gereksinimleri, ekonomik koşullar ve çalışanların hakları dikkate alınarak değerlendirilmesidir.
Bir şirketin yalnızca maliyeti azaltmak amacıyla yetersiz personelle çalışması kadar, gerçek bir ihtiyaç bulunmadan sürdürülemeyecek işe alım kararları vermesi de sorun yaratabilir.
Personel planlamasının amacı yalnızca kaç kişinin işe alınacağını belirlemek değil; hangi işlerin, hangi becerilerle, hangi kapasitede ve hangi koşullarda gerçekleştirileceğini ortaya koymaktır.
Bu yaklaşım hem işletmelerin daha sağlıklı kararlar almasını hem de çalışanların daha öngörülebilir iş koşullarında çalışmasını destekleyebilir.
Kaynakça
- Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). (2025). Workforce Planning — Factsheet.
https://www.cipd.org/uk/knowledge/factsheets/workforce-planning-factsheet - CIPD. (2025). Strategic Workforce Planning: Guide for People Professionals.
https://prod.cipd.org/en/knowledge/guides/strategic-workforce-planning/ - Türkiye İş Kurumu (İŞKUR). (2025). 2025 Yılı Türkiye İşgücü Piyasası Araştırması Raporu.
https://www.iskur.gov.tr/medya/2lbhwl2s/tuerkiye-raporu2025.pdf - Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı. (2026). Asgari Ücretin Net Hesabı ve İşverene Maliyeti, 01.01.2026–31.12.2026.
https://www.csgb.gov.tr/poco-pages/asgari-ucret - Society for Human Resource Management (SHRM). (2025). 2025 Recruiting Benchmarking Reports.
https://www.shrm.org/about/press-room/shrm-releases-2025-benchmarking-reports–how-does-your-organizat - CIPD. (2026). Resourcing and Talent Planning Report 2026. 22 Eylül 2026.
https://www.cipd.org/uk/knowledge/reports/resourcing-surveys - Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2024). Understanding Skill Gaps in Firms.
https://doi.org/10.1787/b388d1da-en - OECD. (2024). Understanding Labour Shortages: The Structural Forces at Play. OECD Economic Outlook, Volume 2024 Issue 2.
https://www.oecd.org/en/publications/2024/12/oecd-economic-outlook-volume-2024-issue-2_67bb8fac/full-report/understanding-labour-shortages-the-structural-forces-at-play_321e116a.html - Bagger, J., Fontaine, F., Galenianos, M. ve Trapeznikova, I. (2025). Output Fluctuations and Firm Recruitment Effort. IZA Discussion Paper No. 18068.
https://www.iza.org/publications/dp/18068/output-fluctuations-and-firm-recruitment-effort - Nobel Prize Outreach. (2010). The Prize in Economic Sciences 2010 — Search Frictions and Labour Markets.
https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2010/press-release/
Sıradaki Makale
03 — İş İlanları Ne Kadar Gerçekçi? Deneyim Şartları, Çelişkili Beklentiler ve Hatalı İlanlar
Bir şirket hangi niteliklere sahip çalışan araması gerektiğine nasıl karar verir? İş ilanlarında neden yeni mezunlardan yıllarca deneyim istenebilir? İşverenlerin talep ettiği beceriler, teklif edilen ücretler ve işin gerçek sorumlulukları arasında nasıl bir ilişki vardır?
Araştırma dizimizin üçüncü makalesinde iş ilanlarının hazırlanma süreçlerini, işverenlerin belirlediği koşulların gerçekçiliğini ve Türkiye ile dünyadan doğrulanabilir ilan örneklerini bilimsel araştırmalar ışığında inceleyeceğiz.
← Önceki Makale: Türkiye’de ve Dünyada İş Bulmak Neden Zorlaşıyor?
← İş Hayatının Gerçekleri — 20 Makalelik Araştırma Dizisine Dön
Bir yanıt yazın